Nos 5 cas d’usages

Quand les acteurs de la grande consommation premium se mettent au digital

Ce cas d’usage présente les défis auxquels les acteurs de la consommation premium doivent faire face afin de profiter de la transformation digitale plutôt que de la subir.

 

Le digital secoue le secteur de la consommation premium

Le digital a provoqué un véritable tsunami, qui a déferlé sur le secteur de la consommation premium : la distribution des produits à valeur ajoutée s’est orientée vers le digital, permettant à de nouveaux acteurs de bousculer les leaders. Nos clients de la grande distribution à l’international se sont en effet trouvés pris de court par une menace que la plupart d’entre eux n’a pas su identifier assez rapidement : une vague de nouveaux distributeurs maîtrisant parfaitement le digital, les e-retailers, dont les parts de marché dans la distribution des produits à valeur ajoutée ont augmenté rapidement.

Les 4 défis majeurs de la gouvernance digitale

  1. Doit-on laisser se développer les initiatives locales ou lancer un grand projet global pour résoudre le problème une fois pour toutes ?
  2. Comment investir ses ressources dans le digital ? Faut-il nommer un CDO (Chief Digital Officer) ? Le problème peut-il être réglé par un changement d’organisation ?
  3. Faut-il agir par petites touches, de façon pragmatique, ou passer plus de temps à trouver la stratégie idéale ?
  4. Faut-il immédiatement créer un « lab », une « factory », ou toute autre unité de recherche pour innover et gagner la bataille du digital ?

L’exemple : diminuer le coût et le délai des initiatives pour accélérer ses processus

Un fabricant majeur de nourriture pour animaux avait quant à lui sélectionné peu de projets, mais ceux-ci coûtaient chacun entre 5 et 10 millions d’euros. Le time to market était estimé aux alentours de 2 à 3 ans. En changeant sa manière de travailler, ce fabricant a appris à développer rapidement des initiatives (moins de 6 mois), avec un coût moins important (environ 500 000 euros), les déployer massivement en 1 an, et avoir des bénéfices business visibles et quantifiables 1 an après le déploiement. L’entreprise a ainsi pu économiser 2 à 4 millions d’euros et accélérer ses processus, tout en faisant passer le digital d’un centre de perte à une source de bénéfices.

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Maîtriser la vente en ligne de ses produits en 3 étapes

Ce cas d’usage offre des solutions aux grandes marques pour reprendre en main leur canal digital et réinstaurer un rapport de forces favorable face aux e-commerçants.

 

Les marques ne peuvent plus ignorer le canal de vente en ligne

Le chiffre d’affaires du e-commerce en France s’élevait en 2018, selon la FEVAD, à 81,7 milliards d’eurosReprésentant 8,5% du commerce de détail, le e-commerce est particulièrement bien implanté dans les produits culturels (45% des ventes s’y font en ligne), high-tech (23%), et électroménager (18%). Une situation inimaginable il y a quelques années, tant les freins de la vente en ligne étaient nombreux.

Dans ce contexte, les marques se voient obligées de prendre en compte le canal online et de réinventer leurs processus de vente, sous peine de voir le rapport de forces avec ces nouveaux arrivants tourner en leur défaveur.

4 défis majeurs des marques face aux e-retailers

  1. L’absence de pouvoir de négociation. Les marques ont laissé les e-commerçants grandir et se retrouvent aujourd’hui en position de faiblesse. Auparavant, le e-commerçant avait besoin de vendre des marques connues pour se développer. Désormais c’est le fabricant qui a besoin de vendre sur des plateformes connues et fréquentées.
  2. Le manque de compétences dans le e-commerce. Les fabricants connaissent la vente en magasin mais n’ont pas d’expérience dans la vente en ligne. Sans véritable savoir dans ce domaine, ils s’en remettent aux e-commerçants, perdant encore un peu plus dans le rapport de forces.
  3. L’absence de contrôle sur les ventes. Conséquence directe de ce rapport de forces déséquilibré, la marque ne peut plus imposer ses décisions au e-commerçant, qu’elles concernent le prix, la promotion, la mise en page, etc.
  4. Le e-commerçant connaît mieux le client que le fabricant. Dans le digital, le e-commerçant possède toutes les données des clients et garde de ce fait la connaissance de celui-ci.

L’exemple : Déployer une stratégie de vente dans les 28 pays européens

Un grand groupe alimentaire souhaitait développer sa stratégie de distribution sélective. Il avait pour cela modifié à de multiples reprises ses conditions générales de ventes, sans toutefois trouver le succès. Nous avons fourni à l’une de ses filiales la méthode, les outils et l’accompagnement pour déployer les conditions de vente sur les 28 pays européens. Notre approche progressive et pragmatique a ainsi porté ses fruits, à l’inverse de la méthode « Big Bang » initialement adoptée par le groupe.

La première étape a été réalisée en 4 mois : les 28 pays ont adapté leurs conditions de vente et formé leurs commerciaux. L’accompagnement de ce changement progressif s’est quant à lui étalé sur 3 ans.

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Go-To-Market : devenir plus réactif pour devancer la concurrence

Ce cas d’usage présente deux solutions complémentaires destinées à optimiser la stratégie de go-to-market, étape cruciale au cours de laquelle le temps joue contre l’entreprise.

 

Go-to-market : le talon d’Achille des marques premium

La stratégie de lancement d’un produit ou d’un service, autrement appelée stratégie de go-to-market, a vu son rôle mis en lumière ces 5 dernières années. Il s’agissait auparavant de peaufiner un produit ou un service pendant plusieurs mois ou années avant de le lancer. Mais de nouveaux acteurs, provenant notamment du secteur de la high tech, ont peu à peu développé une stratégie basée sur le lancement rapide d’un produit imparfait qui évolue au fur et à mesure des retours des premiers clients. Des secteurs autrefois protégés se sont ainsi vus bousculés, à l’image des banques, qui subissent l’émergence de nouveaux modèles d’affaires comme la banque en ligne.

  1. Le poids des grandes entreprises traditionnelles ne suffit plus à les protéger. Racheter des innovations ou des start-ups pour des sommes colossales n’a pour effet que de réduire temporairement la concurrence, mais n’est pas une solution viable sur le long terme. A cela s’ajoute la logique du « winner takes all » : dans de nombreux segments, ouvrir un nouveau marché permet de prendre une avance difficilement rattrapable par la concurrence. Voici dans ce cas pratique comment nous avons géré cette nouvelle donne chez nos clients.
  2. S’adapter à la technologie. Ce qui a toujours fonctionné ne sera peut-être plus pertinent demain. Si une entreprise a l’habitude de patienter 6 mois pour ouvrir un serveur pour un nouveau projet, il sera difficile d’assurer une stratégie de go-to-market réactive.
  3. S’organiser et équilibrer les rôles. Confier le go-to-market à l’IT sans réelle implication de la partie business est une erreur que nous constatons régulièrement. Le business doit être moteur du go-to-market. Son rôle ne doit pas être limité à la simple critique du travail de la partie IT. Cela nécessite d’allouer des responsables métiers, leur donner des objectifs, et les soutenir dans la durée.
  4. Trouver les bons pilotes. Premiers testeurs du produit ou service, les pilotes sont des acteurs cruciaux du go-to-market, car ce sont eux qui donnent leurs retours et co-construisent la première offre.

L’exemple : économiser 300 millions d’euros en changeant sa culture d’entreprise

Un grand groupe pharmaceutique était ralenti dans le lancement de ses projets par un processus lourd et compliqué. Conscient de ce problème, il essayait de réduire sa roadmap depuis une dizaine d’années. Celle-ci était composée de 300 tâches, engendrant une complication inutile et bloquant les études, conduisant à une perte de temps et d’argent. A l’issue de plusieurs mois d’accompagnement, le nombre de tâches a été réduit à 80 pour atteindre moins de 50 aujourd’hui. Le principal gain est que les études cliniques démarrent désormais à l’heure : pour une entreprise de cette taille qui déploie des études d’envergure sur 200 pays, 2 mois de gagnés représentent une économie d’environ 300 millions d’euros.

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Déployer sa solution digitale à l’international en 5 étapes

Ce cas d’usage résume les principaux facteurs d’échec d’un déploiement à l’international et présente les solutions pour y faire face. Cette étape du déploiement est en effet très souvent sous-estimée et est la cause de bien des échecs de projets.

 

Sous-estimer le déploiement est une erreur souvent fatale

Le déploiement d’un produit ou service à l’international est composé d’une partie opérationnelle (par exemple la conception d’un site e-commerce adapté à chaque pays), qui semble remplir la mission du déploiement au regard de certaines entreprises. Pourtant cette partie technique ne représente que 10% du travail : le déploiement est à appréhender de façon bien plus globale, et doit inclure de nombreuses étapes (choix du marché, animation du marché, amélioration continue, etc.), jusqu’au gain business.

4 facteurs d’échec de votre déploiement à l’international

  1. Un coût de déploiement sous-estimé. De par notre expérience sur le terrain, nous savons que si l’on a dépensé 100 dans la création d’une offre, il faut dépenser 1 000 pour la déployer. Or, les entreprises font souvent l’inverse. Déployer à large échelle est un véritable métier, avec une stratégie qui doit être bien établie : cela demande du temps et des ressources.
  2. Un concept pas adapté au pays. Il ne faut jamais ignorer  les caractéristiques business des pays. Par exemple, tous les pays n’utilisent pas Internet de la même manière : en Chine,  les sites institutionnels sont très peu consultés, car les Chinois utilisent  principalement les places de marché en ligne et les réseaux sociaux locaux  comme WeChat. Inutile donc de se lancer à l’aveugle dans des investissements  qui n’auront pas d’effet, mieux vaut analyser le pays dans lequel on souhaite déployer son offre pour viser juste.
  3. Un manque de compétences nécessaires. Déployer une solution à l’international requiert un apport de compétences supplémentaires dont l’entreprise ne dispose pas toujours.
  4. Des déploiements qui doivent aller de plus en plus  vite. Le digital a tout accéléré, et la technologie contraint les   marques à agir rapidement dans plusieurs pays à la fois. Par  exemple, changer ses conditions de ventes en Europe nécessite d’agir sur  chacun des 28 pays en même temps.

Exemple : que se passe-t-il si l’on commence son déploiement dans le mauvais pays ?

Un fabricant de pièces automobiles français avait choisi la Chine comme  premier pays où déployer son offre, en raison du potentiel du pays. Cependant, la taille et la culture du pays ont rapidement rendu ce premier déploiement difficile, et le fabricant n’avait pas l’expérience de déploiements précédents pour résoudre les problèmes. Un autre client, acteur de l’industrie agroalimentaire, a commencé son déploiement par le marché français. Là aussi, la taille du marché a allongé la durée de celui-ci à 3 ans, retardant ainsi le planning des autres déploiements.

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Comment survivre au digital en personnalisant son offre

Dans ce cas d’usage, nous détaillons les facteurs clés de succès dans une stratégie de personnalisation.

 

Personnaliser son produit pour préserver le circuit de prescription et survivre au digital

L’émergence du e-commerce n’a pas seulement impacté les grandes marques premium au niveau des prix de vente et de leur image de marque : elle a également eu un effet sur la prescription des produits. En effet, un fabricant bénéficie habituellement de prescripteurs qui conseillent et fidélisent des consommateurs à la marque. Le e-commerce vient rompre cette logique, en ouvrant un canal qui ne passe plus par les prescripteurs, provoquant un désavantage pour les deux parties.

Les marques doivent donc réagir, sans sacrifier le circuit des  prescripteurs. Cependant, s’orienter vers la vente en ligne en ouvrant un « flagship store » en ligne (une boutique en ligne qui vend uniquement des produits de la marque) reviendrait à concurrencer directement ses propres prescripteurs. Pour résoudre ce problème, une solution semble émerger parmi les autres : la personnalisation de ses produits.

4 défis pour une individualisation réussie

  1. Ne pas chercher à viser juste du premier coup. Il faut se lancer rapidement sur le marché afin de connaître ses freins. Il ne sert à rien de prendre le temps de se préparer si ces freins ne sont pas identifiés : le plus efficace est de procéder par essai/erreur, puis corriger et améliorer son projet au fur et à mesure de son avancement.
  2. L’individualisation ne se fait pas en solitaire. Se lancer dans la personnalisation d’un produit nécessite des compétences supplémentaires, qu’elles soient dans le développement du produit lui-même, dans la logistique, ou encore dans l’animation du marché. L’entreprise va devoir ouvrir son écosystème et travailler avec des partenaires possédant l’expertise nécessaire. Cela est plus rapide à mettre en place que d’acquérir des compétences en interne, en plus d’être compatible avec une rapide montée en charge du projet.
  3. L’individualisation est un projet d’entreprise. Il ne s’agit pas d’un simple projet parmi d’autres mais d’une orientation stratégique, qui doit être conduite à plein temps par un leader « haut capé ».
  4. L’individualisation est une stratégie à 15 ans. Il faut aller vite sur le marché pour occuper la place, et travailler sur le canal de prescription. En parallèle, l’entreprise doit pouvoir rendre ses usines plus performantes pour être capable d’individualiser ses produits.
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