3 histoires d’horreur de la grande distribution à l’ère digitale

@Yann Gourvennec
5 septembre 2019

3 histoires d’horreur de la grande distribution à l’ère digitale et un happy end

Le digital pourrait faire un excellent monstre de film d’horreur, au regard de certaines entreprises qui subissent la transformation digitale : il n’a pas de visage, vous ne pouvez l’apercevoir, mais quand il vous touche, vous êtes déjà condamné. Pourtant, loin d’être monstrueux, le digital est une opportunité que certains ont su exploiter.

Cela est particulièrement le cas dans le secteur de la grande distribution, où nombre de leaders se sont retrouvés en danger. Aux États-Unis, sur 10 ans, la part du e-commerce dans le retail est passée de 5,3% en 2008 à 14,3% en 2018. Dans le même contexte, alors que le chiffre d’affaires du retail physique croît de 3% à 4% par an, le e-commerce affiche une croissance annuelle de son chiffre d’affaires autour de 15%.

Le chiffre d’affaires mondial du e-commerce B2C a quant à lui atteint 2 000 milliards de dollars en 2016, en hausse de 24% par rapport à l’année précédente. Face à une telle menace, il est facile pour les grands distributeurs de céder à la panique et de multiplier de lourds investissements sans véritablement avoir de vision globale : omnicanal, personnalisation, expérience magasin… les priorités sont nombreuses et les intentions sont louables, mais sans ligne directrice, les distributeurs ont un fort risque de se trouver une place dans le musée des horreurs de la transformation digitale.

Éteignez donc la lumière et ouvrez grand les yeux, car voici 3 histoires d’horreur, desquelles certains protagonistes ne sortiront pas vivants. D’autres rescapés livreront des éléments de réussite qui serviront à toute entreprise menacée par de nouveaux concurrents issus du digital.

1 – Endormis, ils n’ont pas vu arriver les griffes du digital : l’exemple des magasins de jouets

Traqués sans répit par les griffes du digital, les magasins de jouets se retrouvent dans une situation dangereuse. A l’image de Freddy Krueger, le dangereux psychopathe du film « Les Griffes de la Nuit », qui traque ses victimes jusque dans leurs rêves, les tuant dans leur sommeil, le digital a profité d’un assoupissement du secteur de la distribution de jouets.

Celui-ci se pensait en effet à l’abri, le magasin physique offrant au consommateur l’avantage de voir le jouet et de pouvoir le toucher avant de l’acheter. Cependant, des e-commerçants comme Amazon ont su combler leur désavantage de vendeur à distance en profitant de leurs points forts : un catalogue très fourni, la livraison en un clic, l’achat H24-7j/7, des prix plus bas… La sentence est tombée dès 2017 avec la faillite de Toys’R‘Us, qui au lieu de lutter contre Amazon a contribué à son ascension, en lui déléguant sa partie vente en ligne entre 1999 et 2006. Certes, il y a bien des voix pour signaler que la stratégie digitale du détaillant américain n’est pas seule en cause, mais elle en est néanmoins un maillon faible.

Désormais, c’est au tour des distributeurs français du secteur de trembler. Sans prêter forcément de mauvaises intentions au géant américain, ni à son alter ego chinois Ali Baba, les commerçants traditionnels du secteur du jouet, sans doute un peu pris de court par l’avancée du digital, sont sous pression.

La Grande Récré et JouéClub sont tous les deux menacés. Si la première enseigne souffre déjà de la fermeture de 90 magasins et d’une dette financière de 150 millions d’euros, la seconde peut se targuer de maintenir une croissance de 1% et des parts de marché de 19%. Cette résistance à Amazon s’explique selon le PDG de Joué Club par le modèle coopératif choisi par la société en 1954, et la présence d’un site e-commerce qui a ouvert dès 1997.

Freddy Krueger, redoutable tueur dans les cauchemars de ses victimes, est vulnérable dans le monde réel : dans le cas des enseignes de jouet, c’est l’inverse. Combattre Amazon nécessite de maîtriser le canal digital et de chasser sur le même terrain que les e-commerçants.

2 – En difficulté, ils ont su résoudre le puzzle du digital : l’exemple de Best Buy

Dans le film « Saw », les deux héros sont emprisonnés dans une salle et doivent réussir à répondre aux énigmes du mystérieux Jigsaw afin de s’évader. Une situation que semble avoir vécu Best Buy, en forte difficulté au début des années 2010. Dans un cul-de-sac, confronté à une situation catastrophique, personne ne donnait cher de la peau de l’enseigne américaine. Pourtant, en réussissant la stratégie parfaite et en mettant bout à bout les bonnes initiatives, le nouveau CEO de Best Buy a réussi à résoudre un puzzle qui semblait insoluble.

Mars 2012 : accusant 1,7 milliard de dollars de pertes en un trimestre, la direction de Best Buy décide de fermer 50 magasins. La faute ? Best Buy était devenu depuis quelques années un « showroom », où les consommateurs pouvaient voir et manipuler les produits électroniques … avant de les acheter moins cher en ligne chez un concurrent. Constatant les pertes que subissait l’entreprise en bourse et l’état des enseignes (personnel peu accueillant, magasins mal entretenus, toilettes et ascenseurs en panne, etc.), nombre d’analystes prévoyaient un avenir difficile pour Best Buy, voire même sa fin.

Et pourtant, fin 2012, après une interminable dégringolade en bourse, le titre remonte de façon inespérée, passant de 12 USD à 40 courant 2013, pour s’installer autour de 80 USD en 2018.

Cette remontée coïncide avec l’arrivée du français Hubert Joly à la tête de Best Buy milieu 2012, alors que l’enseigne était en perdition. Le nouveau directeur a su changer la stratégie et donner un nouveau souffle à Best Buy, notamment grâce à 3 leviers :

– Réconcilier digital et physique: « nous avons historiquement sous-investi dans le canal Web », concédait Hubert Joly. Réinvestir dans le digital n’était pas seulement une question d’argent, mais également de culture : il était nécessaire d’apprendre les bons usages du digital. Par exemple, rediriger le client en ligne vers un magasin (click-and-collect) en cas de rupture de stock a permis non seulement de diminuer le nombre d’abandons de panier, mais également de faire revenir le client en magasin ;

– Une relation client digitalisée: la présence de plus de 2000 employés de Best Buy sur les réseaux sociaux afin de répondre à des problèmes clients est un atout considérable, qui démontre la pleine implication de Best Buy dans le digital, à toutes les étapes de la vente ;

– Réaliser que le parcours client commence avant même le magasin : les investissements dans le digital de Best Buy ont également porté sur le SEO, domaine ô combien important quand on sait que 78% des consommateurs physiques ont l’habitude de faire des recherches sur Internet avant d’acheter.

Survivant d’un film d’horreur, Best Buy a désormais les armes pour faire face aux e-commerçants. Contrairement à Adam et Lawrence, héros malheureux de Saw, l’enseigne a résolu les énigmes du digital avec brio et peut désormais se concentrer sereinement sur l’avenir.

3 – Ils voient le digital arriver et tentent de réagir : l’exemple de Carrefour

Dans cette troisième histoire d’horreur, nous ne révélerons pas la fin, pour la simple raison que nous ne la connaissons pas encore. En effet, contrairement aux deux histoires précédentes, celle-ci est en cours : nous parlons ici de la grande distribution alimentaire, qui jusqu’à maintenant a été épargnée par le digital. En effet, l’habitude du consommateur d’aller régulièrement faire ses courses au supermarché, la gestion délicate de la chaîne du froid et les défis logistiques que maîtrisent parfaitement les acteurs de la grande distribution sont autant de barrages difficiles à franchir par les e-commerçants.

Cependant, la liste des menaces de la grande distribution alimentaire est longue, à commencer par le consommateur lui-même, qui comme le souligne l’ObSoCo, vit un véritable désamour avec les grandes enseignes.

Les reproches sont nombreux : contribution à la malnutrition, magasins stressants, prix trop élevés, non-respect des petits producteurs… Cette désaffection semble ouvrir la porte à une concurrence venue du Web. Sauf que cette fois-ci, les acteurs de la distribution alimentaire ont décidé de réagir.

Prenons l’exemple de Carrefour. Le distributeur français, après avoir délégué sa partie e-commerce à Pixmania en 2011, l’a reprise en main en 2016 en rachetant le site en ligne rueducommerce.fr. Loin de se contenter de cette seule acquisition et surtout suite à la nomination d’Alexandre Bompart au poste de CEO, Carrefour a poursuivi ses efforts de mutations. En 2018, le nouveau PDG annonce un investissement de 2,8 milliards d’euros pour devenir un acteur omnicanal : développement du drive y compris piéton, livraison à domicile, meilleure exploitation des bases de données, partenariat avec des acteurs du Web notamment en Chine … Le groupe semble en bonne voie de réitérer l’exploit de survivre au digital, comme l’avait fait la Fnac lorsqu’Alexandre Bompart, déjà lui, en était aux commandes.

La panique, réaction d’un héros de film d’horreur et d’une entreprise face au digital

Les héros de films d’horreur traqués par un monstre ont un point commun avec les entreprises poursuivies par le digital : la panique. Cette panique est la source de deux erreurs commises dans les deux cas :

  • Se cacher les yeux pour ne pas voir le problème: dans ce cas, les entreprises se pensent préservées du digital. Que cela soit dû à leur statut de leader ou  à une spécificité de leur marché, cette réaction est très risquée, tant les antécédents de leaders de marché « préservés du digital » se sont fait bousculer par de nouveaux entrants : le secteur des tour-opérateurs a subi l’arrivée de Booking et Expedia qu’ils pensaient être sur un autre marché. Avec son annuaire, Solocal pensait également être installé sur un marché trop spécifique pour être inquiété, avant de décliner et essayer de rebondir du mieux qu’il peut dans le digital.
  • S’enfermer pour éviter le problème, plutôt que de l’affronter : dans ce cas, les entreprises pensent qu’elles ont perdu et qu’Amazon et les autres e-commerçants ont gagné. Ces entreprises ne sont pourtant pas leader de leur domaine pour rien, et ont la capacité d’investir pour réagir. Elles doivent faire face aux nouveaux acteurs du digital en allant sur leur terrain, sans miser uniquement sur leurs atouts d’enseigne physique.

Les distributeurs d’aujourd’hui n’ont donc plus aucune excuse pour ne pas conclure le film d’horreur par un happy end, à une époque où de nouveaux défis sont à relever, comme celui des caisses automatiques. On peut même imaginer que celles-ci soient sur-vitaminées à l’IA, dans un futur proche. Une autre histoire, qui pourra faire l’objet d’un nouvel article sur le musée des horreurs de la transformation digitale.

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