Digital et grande conso : de gré ou de force

@Cyril Bladier
14 mai 2019

Digital et grande conso : de gré ou de force

Le secteur de la grande consommation est probablement l’un des plus impactés par les nouveaux usages digitaux. Pour une raison simple qui est que les consommateurs ont massivement fait leur transformation digitale, contrairement aux entreprises et aux institutionnels.

C’est la même différence qu’entre le hors-bord et le super tanker. Le hors-bord change de cap rapidement, il est assez réactif, le paquebot a lui besoin de temps et de distance pour changer de route, ralentir ou s’arrêter.

Chez les distributeurs, l’heure est à la survie

Carrefour est dans la tourmente depuis quelques années et pour la première fois Auchan a enregistré une perte en 2018 (1 milliard d’euros). En cause : la fin du modèle des hypermarchés, la désaffection des clients et, évidemment la concurrence d’Internet.

La distribution est touchée par le besoin des consommateurs de précision et d’hyper segmentation. La distribution devient un reflet de ce que les consommateurs attendent online : de la personnalisation.

Les initiatives se multiplient : Monoprix teste l’ouverture le dimanche après-midi sans personnel, Auchan teste son magasin tout automatique, Carrefour installe un lab à côté de la Station F et en partenariat avec Google, Monoprix s’associe avec Amazon dans l’alimentaire, Intermarché lance les « drive piétons », Système U lance les « drive trucks »…

Google aussi est touché

Online, ça bouge aussi. Le « retail search » se développe fortement : les internautes ne cherchent plus les produits qu’ils veulent acheter sur un moteur de recherche mais directement sur le site d’un retailer, et en l’occurrence… Amazon dans la plupart des cas. En 2015, les recherches produit, c’était 46% Amazon et 54% Google. Trois ans plus tard, en 2018, c’est l’inverse. Google est aussi concurrencé par AirBnb ou Booking pour les voyages. 

Du côté des fabricants : Play or Die

Les consommateurs, sans être hyper matures, le sont plus que la majorité des entreprises. Il y a donc un enjeu pour les marques des grands acteurs de la consommation et une nécessité de réaction à grande vitesse. Elles sont aujourd’hui obligées de se réinventer, même si toutes ne le font pas. Certains savent que d’ici 2 à 5 ans, ils auront changé de poste, d’entreprise ou seront à la retraite et se hâtent donc… de ne rien faire. Suite à un changement de dirigeant à un poste en cours d’exercice, on passe encore d’une vision à 5 ans à une vision à 15 jours.

La quadrature du cercle des fabricants

Les fabricants sont touchés de toute part, entre le marteau et l’enclume. La distribution évolue d’un canal physique à un canal online. Conséquence, le fabricant qui a toujours été en contact indirect avec ses clients passe en prise directe. C’est une opportunité de meilleure relation et de meilleure connaissance, mais il faut savoir le gérer et ce n’est pas la culture de ces marques d’être en première ligne.

Du Push au Pull

Donc la relation client évolue (doit évoluer). On doit passer d’une culture centrée sur le produit, sa communication, sa distribution à une approche centrée sur le client. Grâce au digital, et notamment au Big Data, on a accès à des informations qu’on n’avait jamais eues jusque-là. Et là pour les industriels, même baignant dans une culture marketing très forte, ce passage du Push au Pull est très complexe et absolument pas naturel. Le marketing grande consommation reste très marqué (online ou offline) pas une démarche Push. Le Pull est bien souvent resté dans les livres ou sur les bancs de l’école. Pourtant, avec l’impact du digital, le marketing est par essence plus efficace dans une démarche Pull.

L’un des impacts du digital sur les produits et marques de grande consommation, c’est que le produit ne devient plus qu’une des composantes de l’offre. Le service qui l’accompagne (et c’est encore plus marqué pour les catégories premium) va devenir au moins aussi important. Et le digital peut justement permettre de développer ces nouveaux services, notamment parce que le digital permet d’améliorer significativement sa connaissance client.

Le vrai risque n’est pas de se planter

Le vrai risque n’est pas de se lancer et de ne pas obtenir de résultats satisfaisants. Le vrai risque est le RONI (Risk Of Non Investment, le terme n’est pas nouveau mais de plus en plus actuel). Ce que de nombreux dirigeants ne comprennent pas c’est que plus ils attendent, plus ce sera difficile, long et cher. Si votre concurrent a 5 ans d’avance sur vous, il faut d’une part combler les 5 ans de retard. Heureusement, comme il y a encore beaucoup d’amateurisme, cela ne prend pas nécessairement 5 ans de rattraper 5 ans de retard. En matière de digital le « comment » et le « avec qui » (après le « pourquoi ») comptent souvent plus que le « combien ». 

Le risque ?

Devenir un nouveau Kodak. Les dirigeants étaient assis sur un tas d’or avec les pellicules et n’ont pas écouté les ingénieurs internes qui leur ont présenté les premiers numériques : moins de marge, moins de renouvellement… aucune action mise en place.

Devenir un Nokia dont les téléphones mobiles étaient des « must have » avant qu’un dirigeant ne dise qu’avoir Internet sur son téléphone et dans sa poche n’intéresserait jamais personne.

Ou plus récemment Heinz qui a connu un terrible fiasco avec la mise en place du « zero based budgeting ».

Des bonnes pratiques

Comme le groupe Mars par exemple qui investit massivement pour développer des services connexes y compris sur le marché des petfoods. Particularité du groupe Mars ? il est encore entièrement détenu par la famille Mars.

Changer devient une obligation

Les fabricants ont des choix à faire :

    • Le prix ou l’image ?
    • Court terme ou moyen terme ?
    • Sur Amazon ou pas sur Amazon ? Sur Amazon je perds mon image premium mais si je n’y vais pas, mes concurrents prendront la place pour moi.
    • Comment concilier une image premium malgré une distribution online plus complexe à gérer en termes de positionnement premium.

Souvent pour analyser les options, le champ des possibles, l’entreprise ne dispose pas des ressources internes. Le risque également de se reposer uniquement sur l’interne est d’avoir une vision biaisée, qui repose sur une connaissance offline du marché, des clients, des besoins, de la concurrence. En matière digitale, les apports externes, de professionnels qui ne connaissent pas le secteur est souvent un élément positif de différenciation.

L’avis de l’expert : interview de Grégory Pallière sur la transformation digitale dans le secteur de la grande consommation

 

Gregory Pallière, co-fondateur et Chief Development Officer de iRevolution

 

 

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