Voyage d’un CDO au bout de l’enfer de la transformation digitale

@Cyril Bladier
9 juillet 2019

Voyage d’un CDO au bout de l’enfer de la transformation digitale

Interview de Grégory Pallière, co-fondateur de iRevolution.

Caroline vient d’être nommée CDO (Chief Digital Officer) du groupe qui l’emploie. C’est un poste qui a réellement émergé aux USA en 2010 et en France à partir du printemps 2014. Le poste a été assez à la mode : « tout le monde » a voulu un CDO et beaucoup de gens ont voulu être CDO (de là à avoir les compétences pour, c’est une autre histoire). Aujourd’hui on commence à dire qu’il n’en faut plus, que ce n’est pas adapté, qu’il faut plus qu’un CDO… Autant de signes qui montrent que les entreprises se cherchent encore et sont loin d’avoir trouvé la bonne réponse pour intégrer la transformation digitale.

CDO : ça veut dire quoi ? 

C’est un rôle transverse dans l’organisation. Le CDO doit apporter des initiatives de transformations transverses. Il doit aller au-delà des silos plus ou moins inhérents à chaque organisation. Si l’entreprise veut réellement se transformer et notamment avoir un impact business grâce au digital, il va falloir que des équipes aux intérêts pas nécessairement convergents travaillent ensemble : ventes et marketing, marketing avec IT, vente avec développement produit et innovation. L’alignement est nécessaire autour des projets mis en place et ce n’est pas toujours inscrit dans la culture des organisations.

Historiquement, le digital a d’abord été dans le périmètre SI, puis au marketing, puis au commercial. Aucune solution n’a réellement prouvé son efficacité. L’idéal est probablement qu’il soit au Comex ou rattaché au Come. D’où le poste de CDO, héros incarné de la transformation digitale.

Donc d’une certaine manière, le CDO est le Mbappé de la transformation digitale ?

Rodophe Roux – Les cousins – The Family –
Les grandes entreprises « recrutent des Mbappé du digital et après, ça fait Pschitt ! »

C’est un peu ce qu’on attend de lui, mais il ne faut pas oublier le facteur chance : il n’y a qu’un Mbappé. Trouver un CDO « Mbappé » reste très rare. En général, il ne résout pas tous les maux liés à la transformation numérique, et ce qu’il soit issu de l’interne ou hors de l’entreprise.

D’une part, l’entreprise a des attentes très fortes. D’autre part le CDO se sent pousser des ailes face à ces importantes responsabilités. Il est plein d’ambitions, d’idées et de projets. Au final, il y a souvent un décalage entre ces 2 états d’esprit qui peuvent mener au blues du CDO : l’écart voire le fossé entre le discours, ce qu’on promet, l’intention et la marge de manœuvre réelle laissée au CDO, coincé entre les réticences internes, les freins, les blocages, les luttes de pouvoir et les rapports de force.

La transformation n’est donc pas rapide. La transformation, ce n’est pas un hors-bord, c’est un paquebot.

De 2 maux, l’un

Comme on l’a vu précédemment, pour le choix du CDO, il y a 2 écoles : l’interne et l’externe.

Le dirigeant a compris que le digital était important, pour lui et pour son organisation. Il choisit un bon profil en interne, très bon et très performant par rapport à la culture de l’entreprise. Mais, confronté aux contraintes induites par ces nouvelles approches, il ne performe plus autant.

Autre choix : un externe, un startupeur qui a bien réussi, qui est « disrupteur ». Il a plein d’idées, il déborde d’enthousiasme… mais cela ne prend pas. En effet, ce n’est pas une question d’outils, de technos, d’idées ni de moyens. C’est juste une question de « change » (en anglais).

Un « Mbappé » de la transformation, cela n’a pas que des avantages

Quelqu’un qui va vouloir faire évoluer les pratiques internes va nécessairement agacer. C’est pour cela que le CDO doit être au board et avoir un « sponsorship » fort du bord et du DG, c’est-à-dire dans les actes et pas uniquement dans les paroles. Il faut éviter l’approche « armons-nous et partez ». Le risque sinon, c’est qu’au bout de 2 ans, à force de se sentir isolé, le CDO n’aille voguer vers de nouveaux horizons.

Pour revenir à un propos du début de l’interview : comment casse-t’on les silos ?

L’expression est devenue TT (Trending Topic) avec la transformation digitale. La première question est de savoir pourquoi a-t-on créé des silos dans les entreprises ?

Les silos ont été créés avec l’industrialisation parce qu’il fallait moderniser rapidement un certain nombre de process. On s’est rendu compte que des activités fonctionnaient plutôt assez bien ensemble. C’est une manière de spécialiser et de responsabiliser chacun dans son domaine.

C’est assez ancien. On s’hyper spécialise dans un domaine. En mode start-up, c’est plus compliqué. Par nature, il n’y a pas de silo dans une start-up.

Casser les silos dans les grands groupes n’est pas possible, cela ne fonctionne pas. Il ne s’agit pas tant de casser que de faire évoluer différemment en apportant du changement.

A l’opposé, le mode héroïque ne fonctionne pas non plus toujours

Il va fonctionner en parallèle, avec une gouvernance indépendante.

Par exemple, l’e-retail va disrupter le canal de vente et il ne faut pas travailler de la même manière avec retailers et commerces traditionnels. En Asie par exemple, le flagship store est essentiel, mais tout en continuant de travailler avec les retailers. L’expérience de l’un enrichit l’autre, on commence par un modèle pour faire ensuite évoluer les habitudes historiques.

En conclusion, des exemples de CDO qui ont plus ou moins bien réussi

Si on revient aux deux approches possibles : interne ou externe pour le CDO. Dans le cas de l’interne, le nouvel arrivant pense pouvoir apporter la transformation. Mais il est souvent très marqué par l’historique et par la culture de l’organisation. Et donc, au final, rien ne change. On a mis en place des process, on fait évoluer la gouvernance, mais on ne montre pas l’exemple. Au-delà des effets d’annonce, des réunions, des slides PPT et des millions investis, aucune initiative n’émerge réellement.

Pour le CDO externe, il y a un exemple dans la grande distribution avec un candidat venu de l’externe avec des grosses ambitions et un sponsorship assez fort. Il s’est beaucoup impliqué. Il a vraiment fait bouger les lignes à tel point que 90% des gens le haïssaient tant les changements structurants forts ont été implantés en très peu de temps. Mais, au bout de 2 ans : burn out. Il a fait gagner au moins 5 ans en 1 an, mais le choc a été trop brutal tant les habitudes ont été bouleversées.

Citons enfin un exemple, celui d’un marketeur d’une entreprise du secteur. Celui-ci n’était pas venu pour tout changer, mais juste pour lancer des initiatives très concrètes et des évolutions de produit dans le domaine médical. Plutôt que de se battre, il a essayé d’apporter plus, tout en restant très pragmatique. Une succession de petits projets ont permis à son service de progressivement représenter 10% du CA de l’entreprise. Fort de ces résultats, on lui a ensuite demandé de reprendre d’autres centres de services dans le groupe.


L’avis de l’expert : interview de Grégory Pallière 

 

Gregory Pallière, co-fondateur et Chief Development Officer de iRevolution

 

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